Disable/Enable big cursor white
Disable/Enable big cursor black
עיצוב: עדי רמות. צילום: כהן פריץ, לע"מ
את 15 השנים האחרונות הקדשתי לזירת הארגונים לטיפוח מנהיגות בישראל – ארגונים המלאים באנשים טובים, בכוונות טובות וביכולות מעולות. השנה החולפת וקללותיה הביאו אותי למחשבות רבות על התחום, ובשלב הבא, לקריאה ולשיחות עם עשרות אנשים ונשים, רבים וטובות שהיו והינם פעילים בזירה. זהו מכתב פתוח אליכם, בבחינת "נאמנים פצעי אוהב".
העניין הבסיסי הוא כזה: השנים עוברות, הארגונים פועלים ומתעצמים והכשל המנהיגותי בישראל רק גדל והולך. נראה שהאנשים הבלתי כשירים ביותר הם, דווקא הם, מובילים את הספינה. בד בבד, נדמה שגם הטובים והטובות שנמצאים במערכות הציבוריות השונות ואיי המקצועיות שעודם ישנם, לא מצליחים להעמיד מולם מענה הולם. נכון, משבר המנהיגות הוא לא עניין ישראלי ייחודי. יש לו סיבות גלובליות, גאו־פוליטיות ותרבותיות. אבל העניין שלנו, מטבע הדברים, הוא בישראל.
בעולם העסקי יש מונח ותיק בשם Return on Investment (החזר השקעה) – האם תוצאה של פעילות כלשהי הולמת את אשר מושקע בה. בעולמות פיתוח המנהיגות החברתית בישראל מושקעים משאבים רבים – כסף (בין שבאמצעות פילנתרופיה, תקציבי מדינה או תשלום משתתפים), תשתיות, ידע ושעות עבודה רבות של אנשים רציניים. תוכניות רבות הפועלות בתחום גם מפיקות תוצרים רציניים: בצמצום פערים, בטיפוח מצוינות, ביצירת נטוורקינג ועוד. אבל מבט על המנהיגות הפוליטית מחייב אותנו לשאול את עצמנו – איפה ההחזר של ההשקעה הגדולה לאורך השנים? או בפשטות, איזה מנהיגים הצמיחו תוכניות המנהיגות?
מנהיגות מהי
מילה טעונה, מנהיגות. היא מעוררת חשש אינסטינקטיבי אצל כל אדם בעל נטייה דמוקרטית והומניסטית. יש גם מחלוקת ותיקה האם אכן ניתן לפתח מנהיגות, או שהיא תכונה מולדת, או למצער נטייה שמבליחה בנסיבות לא מצויות. אלה דיונים חשובים. נגיע אליהם.
ראשית דרושה מסגרת מושגית. חיפוש המילה "מנהיגות" באתר גיידסטאר (המופעל על ידי משרד המשפטים ושמרכז מידע על עמותות ואלכ"רים) מפנה ל־416 ארגונים ישראליים שונים שמצהירים על עיסוקם בכך – יותר מאשר המילים "עוני", "זכויות אדם" או "חירות". מחזורי הכספים של הארגונים האלה נעים בין מאות אלפי שקלים לעשרות מיליונים בשנה.
את המרכזיים שבהם ניתן לחלק לשתי קטגוריות: האחת, ארגונים לפיתוח מנהיגות בקרב "טרום־מנהיגים". הנחת העבודה שלהם היא כי באמצעות תהליך מובנה, הטרום־מנהיגים יהפכו למנהיגים. מדובר, לדוגמה, במכינות קדם־צבאיות או בתוכניות מנהיגות בקרב סטודנטים. הקטגוריה השנייה מורכבת מארגונים המקבצים בכירים ובכירות שכבר הוכיחו בעברם יכולת הובלה של אנשים ושל מערכות, במטרה להרחיב את יכולותיהם לטובת קידום ה"טוב הכללי", כגון צמצום פערים וכדומה.
סקירת הפעילות של ארגונים מקרב שתי הקטגוריות מעלה שאלה: כשארגונים שונים משתמשים במילה "מנהיגות", למה הם מתכוונים? פה יש מתיחה מושגית גדולה עד כדי ערפול. הנגזרת של כך היא שכאשר ארגון עוסק בטיפוח מנהיגות ללא הגדרה ברורה של המושג שביחס אליה הוא מתמקם, אין לו יכולת אמיתית למדוד הצלחה או כישלון. המושג יכול להכיל הכול, ואת המדידה אפשר ללוש בהתאם.
אז מהי בכל זאת "מנהיגות"? מילון "מרים וובסטר" מציג הגדרה טאוטולוגית למדי. מנהיגות היא, לדידו, "משרה או תפקיד של מנהיג, היכולת להנהיג והמעשה המנהיגותי". אולם להנהיג לאיזה כיוון? לכך ההגדרה לא מתייחסת. אולי לא בכדי. מבט רחב יותר יגלה שהמחלוקת בשאלה "מהי מנהיגות" היא ותיקה, חוצה יבשות ותרבויות.
רבים וטובים ניסו להגדיר את מהות המנהיגות, החל בתנ"ך עבור באפלטון, מקיאוולי ומקס ובר ועד להוגים, תיאורטיקנים ואנשי מעשה בני ימינו. מילת החיפוש "מנהיגות" בחנות הספרים של אמזון מעלה יותר מ־60,000 תוצאות. יש מאות הגדרות למושג וייתכן שהמבוכה על אודותיו היא מבנית. מנהיגות היא דבר שונה בתקופות שונות, בתרבויות שונות, בנסיבות שונות. אבל כשמטרתו של ארגון מסוים היא ליצור מנהיגות, לערפול המושגי יש משמעות קריטית בנוגע למדידת האפקטיביות שלו.
הקֶשר בין טרום־מנהיגות למנהיגים
זה שנים שמתבצעות מדידות בנוגע למידת ההצלחה של קידום השינויים שאותם הגופים העוסקים במנהיגות מבקשים להשיג. בתוכניות ה"טרום־מנהיגות" רוב המדידות בוחנות האם הארגון אכן עמד ביעדים שהוגדרו לשנת הפעילות. מדידות שנעשות בקרב בוגרי התוכנית מבקשות לזהות את מידת האפקטיביות בטווח הארוך ביחס ל"דמות הבוגר" האידיאלי שמגדיר הארגון. לשם כך הן מתמקדות במהלך הקריירה של הבוגר, בעמדותיו ביחס למרכיבי ליבה של הארגון, ובמידת הנכונות שלו לפעול לקידומן (לדוגמה: מעורבות אזרחית, התיישבות, פיתוח קהילה). חלקן בודקות באיזו מידה הבוגר מייחס זאת לפעילותו בתוכנית, אולם רוב מערכי המחקר יתקשו להצביע על סיבתיות בין הפעילות בתוכנית לשינוי שנעשה בקרב המשתתפים בה. עם זאת, חלק מהמדידות בהחלט מעידות על הישגים. כך למשל, במדידת הבוגרים של אחת מתוכניות הטרום־מנהיגות עלה כי אחוז גבוה מהבוגרים, מעורבים בפעילות התנדבותית גם שנים אחרי שסיימו את התוכנית.
המדדים המתייחסים למנהיגות באופן ישיר נוגעים, לרוב, להימצאות הבוגרים בעמדות השפעה, למספר העובדים שאותם הבוגרים מנהלים, לכמות האנשים המושפעים מהם ועוד. גם אם שמים לרגע בצד שאלות כמו "האם ניהול (כלומר עמדת סמכות פורמלית) ומנהיגות חד הם?", או בכלל את האופן שבו השפעה נמדדת, בולט נתון אחד: יש במדידות הללו מעט מאוד התייחסות, אם בכלל, למעורבות פוליטית/מפלגתית, כמו גם לתפיסת העולם הפוליטית של הבוגרים.
ואכן, מספר הבוגרים והבוגרות הנמצאים בליבת העשייה הפוליטית הארצית נמוך מאוד. את מספר הח"כים והשרים המכהנים שיצאו מתוכניות הטרום־מנהיגים ניתן לספור על כף יד אחת, וגם במקרים המעטים האלה, קשה לקשור בצורה מובהקת בין הפעילות הפוליטית שלהם להשתתפותם בתוכנית. האם חילי טרופר ועמיחי שיקלי הפכו לפוליטיקאים (ונניח לרגע לתוכן הפעילות הפוליטית שלהם), בהכרח כתוצאה מהתהליך שעברו במכינה הקדם־צבאית, או שהדבר קשור יותר בבית הספר שבו למדו, בשירות הצבאי שלהם או בבית שבו גדלו? הקושי לענות על כך מעיד על הבעייתיות המובנית במדידת ההשפעה שיש לתוכניות אלו על בוגריהן. לא בכדי; כשמדובר בבני אדם ובתהליכים קבוצתיים ואישיים, להבדיל ממדידה במעבדה, קשה עד בלתי אפשרי למפות את המשתנים, לבודד אותם ולאתר סיבתיות בעלת תוקף. הקֶשר בין תוכניות "טרום־מנהיגים" למנהיגות נותר, אפוא, קשה לפענוח.
בקטגוריה השנייה, של תוכניות פיתוח מנהיגות בכירים, המדידות בדרך כלל בוחנות את עומק הקשר בין הבוגר לתוכנית, את היקף שיתופי הפעולה בין בוגרים, את העמדות של הבוגרים ביחס לתפיסות הארגון ואת ההתפתחות המקצועית של הבוגר (ואכן, רבים מהבוגרים חשים כי ההשתתפות בתוכנית העמיקה את המקצועיות שלהם).
גם כאן, מספר הבוגרים והבוגרות הנמצאים במקומות מרכזיים בפוליטיקה הישראלית הוא נמוך. אולם, גם אם מספרם היה גבוה יותר, קשה היה לייחס באופן מובהק את פעילותם הפוליטית להשתתפות בתוכניות הבכירים שכן רובם הגיעו אליהן אחרי שכבר היו בעמדות ציבוריות. האם השר משה ארבל או השרה עידית סילמן הפכו לאנשים פוליטיים כתוצאה מהשתתפותם בתוכנית לפיתוח מנהיגות? או שהם נרשמו לתוכניות לפיתוח מנהיגות משום שהיו לכתחילה אנשים פוליטיים? מה הסיבה ומה המסובב?
ההימנעות משאלת ה"טוב" וה"ראוי"
אולם מעבר לקשיים המתודולוגיים עולה עניין נוסף. במדידות של רבים מהארגונים אין, כאמור, ניסיון לבדוק את תפיסות הבוגרים בשאלות של ה"טוב" וה"ראוי". איזה טוב אמור בוגר התוכנית לקדם? אילו ערכים הם הראויים בעיניו?
באתר האינטרנט של אחת התוכניות המרכזיות בתחום העניין מתואר כך: "כל אחד ואחת מההולכים בדרך בוחרים את מושא ההשפעה והשינוי שהם רוצים להוביל בעולם. זוהי תפיסה פלורליסטית של שינוי אשר נמנעת במכוון מנקיטת עמדה לגבי תוכן המעשה המנהיגות (מתוך 'הליבה של תפיסת פיתוח המנהיגות בדרך מנדל')". עולה מהדברים, כי ההימנעות מהתייחסות ל"טוב" ול"ראוי" אינה כורח אלא אידיאל.
כדי להבין את הבעייתיות לאשורה, נשווה את הדברים לעולם העסקי. גם שם, תחום פיתוח מנהיגות הבכירים פורה ומגוון. נכתבים עשרות מאמרים בשנה בשפות שונות. כמעט כל מוסד להשכלה גבוהה מתנאה בתוכניות לימודים בתחום. אולם, ההגדרה בנוגע ל"טוב" בעולם זה היא ברורה ומדידה – הגדלת האפקטיביות של הארגון לטובת הגדלת שורת הרווח.
ומה במגזר השלישי? הוא מלא בארגונים המבקשים לקדם מנהיגות בחברה הישראלית ללא התייחסות לשאלה איזה סוג של חברה (Society) הארגון שואף לעצב, ומה נחשב ל"טוב" ול"ראוי" בחברה שכזאת.
על הצלחתו המנהיגותית של ראש כת
העיסוק במנהיגוּת ברבות מתוכניות אלו הוא, אפוא, צורני בעיקרו. סך של כלים, ידע, יכולות, תכונות ומיומנויות. תוכן המנהיגות – איזה חברה היא שואפת לקדם ואיזה מערך ערכי נגזר מכך – כמעט שאינו נדון. אם לקחת את ההיגיון הזה עד לקצה הרי שהבוגר יוכל בהמשך חייו להיות מנהיג של תנועה פשיסטית, ראש כת או ראש ארגון פשיעה ולפי המדדים של רבות מהתוכניות יהיה קשה לסמנו ככישלון. הוא הרי עמד במדדים. משפיע? כן. מוביל אחרים? כן. מחולל שינוי? כן.
אנחנו, המעורבים בתוכניות אלה, יכולים לענות לעצמנו כי אפילו אם אותו אדם היפותטי יוכל לגבור על מנגנון הסינון בתוכניות הללו ולמצוא את דרכו אליהן, התהליך שעוברים המשתתפים בתוכנית יטפח הימנעות מבחירה בכיוונים האלה. אולם כיצד יקרה הקסם הזה אם יש עמימות רבה כל כך בתוכניות אלה ביחס לשאלות על אודות הטוב והראוי בחברה, מה צודק ומה לא, מה מקדם את החברה הישראלית ומה מסכן אותה? לראיה, רשימת הבוגרים והבוגרות של חלק מהתוכניות כוללת לא מעט אנשים הנמצאים בקצה המסוגר, הנוקשה ואף הסמכותני של הציבוריות הישראלית. כך שאחת משלוש: או שאין "סינון טבעי" בכניסה לתוכניות אלה; או שאין תפיסות פוזיטיביות על אודות ה"חברה הטובה" שאותן מבקש הארגון לקדם; או שיש כאלה, אך התוכניות לא מצליחות להפוך את בוגריהן לגורמים המקדמים אותן בעולם האמיתי.
בוגרים ובוגרות עמם שוחחתי העידו כי ההשתתפות בתוכניות הבכירים חיזקה את המקצועיות שלהם, העצימה אותם ברמה האישית, עזרה להם לייצר חיבורים אנושיים והעניקה להם מרחב עם "אוויר נקי" להעמקה ולבירור. אולם, להתפתחות האישית שלהם, הסקתי מהשיחות הרבות, היתה תקרת זכוכית מובהקת – אותו בירור הנוגע לתפיסות עולם ולתפיסות פוליטיות.
יש פה, אם כן, שתי רמות של עמימות. הראשונה, אינסטרומנטלית – תהליך פיתוח המנהיגות מתנהל בתוך עמימות מבנית בנוגע לשאלה "מהי מנהיגות". אולם, נוספת אליה עוד רמה של עמימות, הפעם בשאלה איזו מין חברה אנו רוצים שהמנהיגות המתפתחת תקדם. האם ניתן לבנות פאזל בלי שיש תמונה לעבוד ביחס אליה?
דוגמה שעלתה תכופות בהקשר זה היא ההתנהלות בחלק מהתוכניות ביחס להפיכה המשטרית/הרפורמה המשפטית. רבים סיפרו לי שלא מצאו בקבוצות הבוגרים מקום לשיח, מרחב לבירור רעיוני, ובוודאי שלא פלטפורמה לפעילות ציבורית. בחלק מהתוכניות, כאשר עלו קולות ביקורתיים בנוגע לעניין, המענה המקסימלי של המובילים היה פתיחת קבוצת וואטסאפ אלטרנטיבית לזו הרשמית של בוגרי הארגון, שם ניתן היה "לחפור" על פוליטיקה. הארגונים עצמם נמנעו מאמירה ברורה, לכאן או לכאן. כשמדובר בתוכניות לפיתוח מנהיגות זה אינו דבר של מה בכך שכן חלק גדול מהכתיבה על מנהיגוּת מצביע על החשיבות המיוחדת שלה בעתות משבר.
בניגוד בולט לכך, אחרי ה־7 באוקטובר, נרקמו לא מעט שיתופי פעולה בין בוגרי תוכניות הבכירים, למשל – במציאת פתרונות לאוכלוסיית המפונים. אלה שיתופי פעולה חשובים שייתכן כי לא היו קורים אלמלא התוכניות האלה, ולא מן הנמנע שהדחיפוּת הרבה והצורך במענים קריטיים שאין עליהם מחלוקת, הפכו את שיתוף הפעולה לפשוט יותר. אבל המחשבה ששני המאורעות אינם קשורים זה לזה ושניתן לטפח מנהיגות שנוכחת בחלק אחד ואינה נוכחת באחר – בעייתית מאוד.
"מה שבשבילך חלום, לי זו האימה"
בני אדם מגדירים דברים לפי איזשהו נראטיב זהותי שדרכו הם מתבוננים במציאות, ומצמידים לו ערכים כמו "טוב", "רע", "רצוי", "מסוכן" וכך הלאה. כמאמר השיר החבוט מעט של אהוד בנאי – "מה שבשבילך חלום, לי זו האימה". האם ניתן לטפח מנהיגות ערכית מחויבת כשהמערכות המבקשות לטפח אותה לא מגדירות מהו החלום ומהי האימה? ומה על הפערים בין האימה של משתתף אחד לבין החלום של המשתתף האחר?
פה אנחנו נכנסים למרכיב נוסף המאפיין רבים מהארגונים שבנדון – האדרת הגיוון. הגיוון הוא עיקרון פעולה בסיסי ומחייב בעולם תוכניות המנהיגות. כפי שאמרה לי בוגרת אחת התוכניות: "אם אתה לא סביב השולחן, אתה חלק מהתפריט". במילים אחרות, ככל שיש לארגונים הללו בכל זאת איזושהי תפיסה של צדק, עיקרון הגיוון הוא ללא ספק חלק ממנה. אולם בד בבד זהו גם עניין ארגוני־אסטרטגי: יש הנחה שגיוון עשוי להרחיב את מעגל ההשפעה של הארגון.
לרוב, הגיוון מתבטא באורחות החיים השונים ובהשקפות העולם המגוונות של המשתתפים והמשתתפות. הנחת העבודה היא כי עצם הישיבה יחד מטפחת רפלקסיה עצמי, מרחיבה את הפרספקטיבה ומקדמת את ההבנה שהאחר השונה ממני – גם הוא סובייקט עם שיקול דעת וערכים פוזיטיביים; והבנה זו כשלעצמה בונה אמון. אבל גם פה, המציאות לא מיישרת קו עם המתרחש "בתוך החדר": בעוד שתוכניות מנהיגות מבוססות־גיוון הולכות ומתרחבות, רמת האמון של האזרחים במוסדות נמצאת בירידה מתמדת, והקיטוב החברתי ושיח השנאה הולכים ומחריפים.
תשובה אפשרית לכך היא שזו בדיוק סיבת קיומן של התוכניות הללו – לספק פתרון לאותה ירידה באמון, לאותו קיטוב, לאותו שיח שנאה. האמירה כאן היא בנוסח: "נפגיש אנשים מובילים בתחומם, ניצור ביניהם אמון והנה, המנהיגות תיווצר כמו מאליה מבין הפיגומים שהצבנו, האמון ייבנה, העוינות תרד, המצב ישתנה, המשימה הושגה". אולם טיעון זה עלול להפוך למעגלי: קיימת בעיה, אנחנו הפתרון, היא ממשיכה להתקיים, סימן שאנחנו חייבים להמשיך לפעול, היא ממשיכה להתקיים, זה מוכיח שאנחנו חייבים להמשיך לפעול. וכך אד אינפיניטום.
ממילא, זהו גיוון בערבון מוגבל. ברבות מהתוכניות הנגיעה בפערים האידאולוגיים הפעורים בין המשתתפים נותרת נגיעה בלבד: יש חשיפה לדעות שונות ותרגול של עבודה עם השוני המצוי ברקע, אולם בדבר עצמו – השונוּת עצמה בתפיסות העולם של משתתפי הקבוצה והפערים ביניהן – לא נוגעים לעומק. עיסוק שכזה נתפס לרוב כבעייתי, כמצמצם, כסכנה פוטנציאלית לעצם ההתכנסות יחדיו. כאשר המציאות מתפרצת לחדר ומציפה מתחים אידאולוגיים ופוליטיים הגולשים לתוך הפעילות, מובילי התוכנית מקבלים על עצמם תפקיד של גוף קירור: שמים לה גבול ומצננים. העיקר שלא יתפוצץ, העיקר שלא יקום איש מהשולחן.
ואולם, כל מי שעבד אי פעם עם קבוצה יאמר לכם, שנושא שהקבוצה נמנעת מלהכניס לחדר, אין פירושו שהוא נון־אישיו מבחינתה כי אם בדיוק להפך – זה האישיו. שכן הקבוצה משקיעה רבות בכך שלא ייכנס. במקרה כזה, רוב הסיכויים שהתוכן מדובר בדרכים אחרות, לא פרודוקטיביות, או שהיעדרותו מהמישור הגלוי גובה מחירים בהתפתחות הקבוצה ואיכות החיבור בין המשתתפים. ייתכן, אגב, שזו אחת הסיבות לכך שרבות מתוכניות הבוגרים עמלות כל כך לייצר חיבורים בין הבוגרים, שעה שהדעת נותנת שהחיבור יקרה מעצמו לאחר התהליך המשמעותי שעברו. ייתכן שלעובדה שחלקים חשובים ממי שאני נדחקים הצדה יש השפעה על מידת המשמעות של התוכנית בחיי ועל מידת החיבור ביני לבין האחרים, ודאי בחברה פוליטית כמו החברה הישראלית. חשוב להבין – היעדר ההתייחסות אל תפיסות העולם של המשתתפים כתוכן מובהק שהקבוצה עובדת איתו איננו עניין טכני הקשור לצורה, לכללי משחק. זו בחירה העומדת בזכות עצמה, תוכן שמובילי הקבוצות מנחילים.
לטפח יכולות ניווט בלא יעדים
האם כל מה שציינּו עד כה – הערפול המושגי, היעדר היכולת למדוד הישגים, העמימות בנוגע למהו ה"טוב" הישראלי – הופכים את ההשתתפות בתוכניות הנ"ל למעין תמונת "רורשאך" שכל אחד משליך עליה את המטרות שלו? והאם זה בתורו מה שמאפשר להרחיב את קהל היעד שלהן עוד ועוד, במנותק מתוכן ספציפי, מתכונות אופי פרטיקולריות, מיעדים מוגדרים?
אחת מהתפיסות הנפוצות בזירה היא תפיסת ה־80–20. היא גורסת שעל 80 אחוז מהסוגיות החשובות בישראל יש הסכמה, וזהו מרחב העבודה הפוטנציאלי. במילים אחרות, זה לא רורשאך אלא קונצנזוס. אולם, גם אם נסכים להנחה הזו, האם באמת ניתן לייצר עבודה אפקטיבית כשבתוך ה־20 אחוז נמצאות סוגיות הליבה הקריטיות לחיינו כאן?
אם אחד רואה בחזונו מדינת ישראל ליברלית וחילונית במובהק, והאחר רואה בחזונו בית מקדש וסנהדרין (סליחה על הפלקטיות אבל היא חיונית להבהרת הנקודה), ושני החזונות האלה נדחקים כליל בעת תהליך פיתוח המנהיגות – האם אין לכך השפעה דרמטית על האימפקט הציבורי שביכולתם של בוגרי הארגון לחולל?
יתרה מכך, כשמובילי התוכניות הללו עסוקים בניטור של תוכן פוליטי חד וקוטבי, הם בעצם מסמנים את הנושא הפוליטי כבעייתי, מלוכלך ומקלקל; מה שאין לגעת בו. המסר המובלע הוא שהפוליטי הינו אזור שניתן, ואף רצוי, להתרחק ממנו. בכך, קולגות יקרים, אנחנו בעצם מעמיקים את הדימוי הרע של השדה הפוליטי ומייצרים אפקט מצנן כלפי המוטיבציה להשתלב בו. לא זו בלבד שלא תרמנו לקידום מנהיגות פוליטית ראויה אלא ייתכן שאף הרחקנו אנשים ראויים מהפוליטיקה. אחד האנשים שפגשתי, בוגר של מספר תוכניות למנהיגות בכירים שניסה להשתלב בפוליטיקה, תיאר זאת כך: "אם תגיד שאתה הולך להתמודד בפריימריז – נהיה שקט, ואתה מבין שטעית בכתובת".
גם לזה יכולות להיות לנו תשובות. הנחת העבודה ברבות מהתוכניות היא כי ניתן לחולל שינוי, בין השאר פוליטי, דרך פעולות לא־פוליטיות – פיתוח אישי ומקצועי של הבוגר, הרחבת הידע, טיפוח מצוינות, מתן כלים פרקטיים ועוד. אולם התפיסה הזו מתעלמת מכך שעצם הבחירה למקד את הפעילות של הארגון בנושאים אלה ולא באחרים היא כלשעצמה בחירה פוליטית – היא נובעת מתשובה פוליטית ספציפית לַשאלה מהן "הסוגיות החשובות" לפעילות ומה לא. כל סילבוס מכיל את התכנים שנבחרו להיות בו אולם גם את אלה שנבחרו לא להיות בו.
זו בחירה לגיטימית ואולי אף חיונית עבור מיקוד העבודה, אבל יש להכיר בכך שהיא מבוססת על פרשנות פוליטית מסוימת של המצב הישראלי. פרשנות שהיא נקודת המשען וההיגיון הפנימי של סך פעולות הארגון. למשל, אפשר לשים דגש על הרחבת האמון בין הקבוצות השונות בישראל, ליצור פעילויות בנושא זה ולהעניק כלים תואמים. אולם יהיה בכך משום התעלמות מהקשרים אחרים המשפיעים על מידת האמון – למשל, יחסי כוחות פוליטיים או אי־שוויון.
דוגמה אחרת היא פרקטיקת ה"חשיפה" לקונפליקטים בחברה הישראלית שמקובלת בתוכניות שלעיל. החשיפה היא, ברוח מושגיו של פילוסוף החינוך צבי לם, חלק מפיתוח "אוריינות פוליטית" החושפת באופן מאוזן ומבוקר עמדות מתחרות ללא תעדוף של מי מהן. באירועים מסוג זה הארגון הוא כמעט תמיד מעין מארח ניטרלי – הוא מזמין אנשים בעלי עמדה ברורה בנוגע לסוגיה פוליטית בוערת כדי שיפרסו את משנתם, כ"מרצים מבחוץ", בפני קבוצת המשתתפים בתוכנית. אולם, מבנה התהליך מטשטש (ייתכן שאפילו באופן לא־מודע) את העובדה שהארגון מקבל במסגרתו החלטות אשר חלקן, מטבע הדברים, פוליטיות. למשל: בבחירה איזו סוגיה היא בעלת חשיבות גדולה דיה כדי שתוצף, באיזה אופן נכון להציג אותה, ובכלל, עצם הצבת העמדות השונות על רצף אחד ללא תעדוף ערכי של מי מהן. כאמור, גם לא לבחור זו בחירה פוליטית.
במילים אחרות, אנחנו מוציאים את המים מהספינה אבל החורים עדיין שם, עקשנים, מובילים לאותה השאלה – שאלת ה"טוב".
הליברליזם, הוא פוליטי או ממלכתי?
כאן צריך לסייג – יש תוכניות הפועלות בתוך הקשר אידאולוגי ברור, במטרה לטפח שגרירים של תפיסת עולם ספציפית ולקדם סדר יום פוליטי. בתוכניות הללו המטרה ברורה והיא שזורה ברציונל הפעילות של התוכנית. אפשר למנות בהקשר הזה את הארגונים "אידיאה", "המרכזים לצדק חברתי" או המכינה הקדם־צבאית "חביבה רייק" מצד אחד, נקרא לו "הצד הליברלי"; ואת ה"קרן למנהיגות ציונית", "מכון ארגמן" מבית קרן תקווה או מכינות קדם־צבאיות תורניות מהצד השני, נקרא לו "הצד השמרני". כפי שהגדיר זאת בוגר אחת התוכניות: "יש משהו הוגן יותר בחד־ממדיות".
בעולם הזה, של פיתוח מנהיגות בגוון פוליטי ברור, קשה להתעלם מהעליונות המספרית המוחצת של תוכניות מ"הצד השמרני". המשמעות הברורה היא שלקהל יעד ימני, שמרני ודתי (אני מודע להשטחה נטולת הניואנסים שבהגדרות שני הצדדים, אולם היא חיונית לטובת הדיון), יש היצע גדול בהרבה של מסגרות העוסקות בהנחלה ובהטמעה של אידאולוגיה זו. הדבר נובע בין השאר מיחסי הכוח הפוליטיים במדינה, המשפיעים בתורם על חלוקת המשאבים. העובדה שחלק מהארגונים ממומנים באופן חלקי על ידי המדינה מעניקה יתרון לאלה ביניהם המקדמים תפיסות עולם ההולמות את תפיסות היושבים בממשלה.
אולם, לדעתי, מעבר לאילוץ החיצוני הקשור במשאבים, לפתחם של הגופים הליברליים עומדת גם מגבלה פנימית: הרתיעה מתעדוף של ערך אחד כגבוה יותר, נכון יותר וטוב יותר מהאחרים, וכן הרתיעה ממטרות אוניברסליות. ההיגיון הליברלי, המקדש את חופש הפרט וזכויותיו, מתגלגל לעתים להימנעות מבחירות ערכיות ופוליטיות ברורות. גם בהיבט הזה, השורה התחתונה ברורה: להורים המבקשים לטפח בקרב ילדיהם תפיסה ליברלית־הומניסטית מובהקת, אין די מסגרות נגישות. ואם אין די מסגרות נגישות, אין חינוך פוליטי ליברלי.
לאמיתו של דבר, זה עניין שהם פוגשים כמעט בכל תחנות חייהם. החינוך הממלכתי יימנע מלעסוק בערכים ליברליים מובהקים בשל התפיסה הגורסת שהליברליזם (דווקא הוא) הוא עניין פוליטי, והרי עיסוק בנושאים פוליטיים עומד בסתירה לכאורה לממלכתיות של בית הספר. במכינה הקדם־צבאית שאליה ילך הנער יימנעו מכך משום שזה עלול "לצבוע" את הפעילות בצבע פוליטי ועלול לערער את הלכידות של הקבוצה המגוונת. בצבא לא יעסקו בכך משום שאסורה "פוליטיקה" בצבא. ולבסוף, אם ישתלב האדם הצעיר, שבינתיים בגר, בתוכנית לפיתוח מנהיגות (כסטודנט או כבעל תפקיד בכיר), הוא לא יפגוש בערכים האלה כערכים מכוננים מכל הסיבות שפורטו למעלה. ודוק, היעדר העיסוק בליברליזם (מילת קוד) כערך פוזיטיבי בתואנה שהוא פוליטי, הוא־הוא פעולה פוליטית בזכות עצמה.
אבל, נדרשת הסתייגות: בחלק מהתוכניות ישנן כן התייחסויות לאיזשהו מצפן ערכי הנתפס כמכוון לצודק ולנכון, אולם לרוב הוא מצביע על מושגים אתיים דלילים או לקבוצה מצומצמת של כללי משחק בין בני אדם. לחילופין, בחלק מהתוכניות יש עיסוק ברעיונות ובמפגש עם עולמות שונים של הגות ומחשבה, אבל הוא מתאפיין במעין הזרה – רכישת "ידע כללי" הנדרש לבני תרבות באשר הם. זהו אמנם תחום ידע עמוק ומעשיר אך הוא רחוק מספיק כדי להותיר את המחלוקת על המקומי, על הקונקרטי, בלתי מטופלת. כך או אחרת, ההתייחסות להשקפות עולם פוליטיות, מקומיות ושנויות במחלוקת, חסר.
בכל זאת נציין כי בחודשים האחרונים יש בקרב מעט מהארגונים שנדונו פה פעילות המעזה להכניס, אט־אט, עיסוק בתפיסת עולם ובתפיסה פוליטית לתוך מרחב הפעולה שלהם.
הא־פוליטיות היא כשלעצמה פוליטית
אם כן – מנהיגוּת. רבים טוענים כי היא קשורה ליכולת לנתח ולפרש את המציאות, לדמיין מציאות אחרת, ולשכנע את הציבור כי היא אפשרית, בת־מימוש וטובה. מרכיבים אלה אף נחוצים במיוחד במצבים מורכבים. מהלך זה קשור בטבורו לתפיסות עולם, לחזון, למבט רחב על המצוי, הרצוי והראוי. כל אלה, בין אם נרצה בכך ובין אם לא, קשורים לשדה הפוליטי. דחיקתו הצדה מעלימה מרכיבים קריטיים לפיתוחה של מנהיגות בכלל ושל מנהיגות פוליטית בפרט.
במאמר "מנהיגות נוער ופיתוח מנהיגות נוער בישראל" הגדירו רות קנולר־לוי וישראל שורק שלושה מרכיבים לפיתוח מנהיגות: מיומנויות וכלים; מוטיבציה לפעולה ופיתוח של השקפת עולם; חזון ואידאולוגיה. עוד ציינו, כי מסגרות לפיתוח מנהיגות שאינן עוסקות במרכיב השלישי "מייצרות, אם בכלל, מנהיגות נטולת תוכן, פסאדה של מנהיגות… ללא השקפת עולם תהא כל פרקטיקה של כל מנהיג נגועה בחשד של אקראיות, אופורטוניזם ואנוכיות… חידוש האתוס של השקפת עולם, חידוש האתוס של התוכן, של האידיאה, של הרוח, חיוניים יותר מתמיד לבניית מנהיגות ראויה".
חברות וחברים האומרים לעצמם שהם עוסקים במנהיגות ולא בפוליטי – הגיע הזמן להכיר בכך שהא־פוליטיות היא כשלעצמה פוליטית. אם אנחנו עוסקים בפיתוח מנהיגות – אי אפשר בלי זה. עכשיו, אנחנו צריכים לחדד לעצמנו מה העתיד הרצוי והראוי במקום הזה. זה לא ילך בלי עיסוק וחידוד של תפיסות עולם וחזון.
על אודי ברנשטיין
איש חינוך, מרצה ומנחה. כיהן כראש המכינה הקדם־צבאית ערבה פארן וכיום מעורב כמרצה, כחוקר וכיועץ במסגרות שונות, ביניהן מסגרות לפיתוח מנהיגות.
